第64章 闻到 Sirius的血腥味，建仓 (2 / 6)

        再拉用户增长曲线，2004年斯特恩加盟的消息宣布后，新增订阅用户确实跳了一波——当月新增37万，创了纪录。但之后逐季回落。

        2005年Q4新增用户不到20万，2006年Q1掉到15万。

        斯特恩的听众没有像华尔街预期的那样全部转化成付费用户，他们很多只听频道。

        他打开与XM的价格战时间线。

        2005年初，XM率先把月费从12.95降到9.99，Sirius两个月后跟进，价格战打了一年半，两家都在放血。

        Sirius每季度烧掉大约一亿两千万现金，账上现金从2004年底的六亿五千万降到最近一次季报的三亿不到。

        然后他专门拆了斯特恩的合同结构，五年五亿，平均每年一亿。Sirius 2005年总成本是八亿三千万，斯特恩一个人占12%。如果算上他的制作团队、专属频道运营成本、营销费用摊销，实际占总成本接近17%。而斯特恩频道带来的新增订阅收入，按最乐观的用户终身价值算，每年回本不到合同金额的40%。

        林顿又算了一个数：获客成本，Sirius去年营销总支出两亿四千万，新增订阅用户180万，折合每拉一个新用户花掉210美元。而这些用户平均月费12.95，年付费155美元。拉一个人进来，第一年是亏的，要第二年才能回本。但Sirius的现金撑不到大部分用户的第二年。

        他把计算器关掉。

        结论很明确：负毛利生意。每一笔新增订阅都在亏钱，规模越大亏得越快。斯特恩的合同并非资产，而是财务毒丸。

        华尔街还在用“内容为王”的叙事框架给这只票估值，但现金流不会讲故事！

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